Широко разпространеното недоверие в едно общество… налага данък върху всички форми на икономическа дейност, данък, който обществата с високо доверие не се налага да плащат. – ФРАНСИС ФУКУЯМА, икономист
В планината всичко зависи от доверието.
Лондонската болница „Грейд Ормънд Стрийт“ си е спечелила сто и петдесет годишна репутация в грижите за деца, подлежащи най-вече на сложни, животоспасяващи операции.
Преди няколко години обаче седем деца починаха след сърдечни операции. Явно някъде нещо не беше наред. Кризата не само караше обществото да се съмнява в лекарите: те сами губеха увереност в себе си.
Проведе се сериозно разследване, като всеки се вгледа в процеса на работата си и в собствената си душа. Скоро се установи, че най-критичният момент в цялата лечебна процедура не е свързан нито с операционната зала, нито с отделението за интензивни грижи, а с преместването от едното звено в другото. Както сподели д-р Мартин Елиът: Трябва да откачиш бебето от един куп апаратура, да го сложиш на носилка, да го прекараш по коридора, да го закачиш за нова апаратура и да предадеш огромно количество информация от един изморен екип на нов екип.
След поредния обезсърчителен ден хирурзите се отпуснали изтощени в стаята за почивка. По телевизията вървяла автомобилната надпревара „Формула 1”, и изведнъж те видели нещо забележително. Били смаяни не от самото състезание, а от случващото се в бокса. Когато шампионът Михаел Шумахер спрял в бокса, хората от екипа на „Ферари” действали като един човек.
Появиха се група мъже, много организирани, смениха гумите, напълниха болида с гориво, обмениха информация и след 6.8 секунди Шумахер излетя от бокса, спомня си д-р Алън Голдман, – изглеждаше невероятно сходно с процеса, през който преминавахме и ние.
В света на „Формула 1” разликата между победителя и останалите състезатели се измерва в десети, а понякога и стотни от секундата. И въпреки че обикновено славата обират пилотите, тази микроскопична разлика е плод на усилията на целия отбор.
Пилотът трябва периодично да спира в бокса, където екип от двайсетина висококвалифицирани специалисти застава около колата, сменя четирите гуми, пълни резервоара и прави някои моментални поправки. Очевидно, това трябва да стане светкавично бързо, защото за десетте секунди, които болидът прекарва в бокса, другите автомобили изминават половин километър. Екипът на „Ферари” е един от най-добрите в света и именно неговата бързина и точност привлекли вниманието на лекарите в Лондон.
Свързах се с тези хора – разказва д-р Голдман, – след което заминахме за Италия и им показахме филм, на който беше заснето как работим ние.
Хората от „Ферари” останали изненадани от хаоса: никой не ръководел, всички приказвали, пречкали се един на друг, системата в отношенията била неясна.
Един от механиците си спомня: Когато видяхме снимките на хирургичния екип, първата ми мисъл беше: „Леле, каква дезорганизация!” Гледахме как стоят, как не правят нищо, а чакат… нищо чудно, че се объркваха, когато се случеше неочакваното.
Лекарите, хората като мен – разказва д-р Елиът, – са научени да помагат. Представете си какво става, когато пациентът се върне от операционната в интензивното: всички се скупчваме около леглото, пречим си, говорим и се опитваме да помогнем. Това е точно обратното на начина, по който работят екипите във „Формула 1”. Те си знаят работата. Всеки си гледа своите задачи. Свършват ги мълчаливо и се махат, за да не пречат на останалите. И си имат доверие.
Хирурзите бързо усвоили тези принципи и скоро представили пред колегите си система, в която ясно се дефинирало кой какво и в каква последователност прави. Всяко действие било фокусирано и продуктивно; всеки имал своя принос. Сега знаем къде точно се намира всяко нещо, в който и да било момент, докато преди всичко ставаше случайно, разказва една от сестрите.
Грешките намалели наполовина. Пациентите се чувствали отлично. Да видиш как оздравяват, да видиш как резултатите драстично се подобряват – това беше магия, доволен заключва д-р Елиът.
Криза на доверието
Днес екипът по сърдечна хирургия на болница „Грейт Ормънд Стрийт” е един от най-надеждните на света. В труден момент можете да им поверите живота на детето си, без да се замислите.
Но невинаги е било така. Успехите били променливи. Някога сериозно бихте се поколебали дали да им се доверите. И навярно бихте предпочели да отидете другаде.
Не че членовете на екипа сами по себе си заслужавали скептична преценка. Всички те били хора с най-висок морал. Но на системите и процесите, с които работели, им липсвала достатъчно надеждност. Доверието е нещо повече от етична норма.
Доверието може да се отчете чрез две напълно наблюдаеми величини: скоростта и разходите. Когато доверието спадне, скоростта се понижава, а разходите се увеличават. Недоверието забавя всичко. Продажбите намаляват, клиентите охладняват, членовете на екипа се обезсърчават или изобщо се отказват. Недоверието струва скъпо. Ако не се ползвате с доверие, хората ще отказват да правят с вас бизнес, потокът от приходи ще пресъхне, а в по-екстремните случаи може да се наложи и да обявите фалит.
Кризата на доверието е нараснала в глобален мащаб и задушава икономиката. Световният икономически форум посочва „кризата на доверието и увереността” като предизвикателство номер едно пред организациите през това десетилетие. В най-новия доклад на Conference Board от 2009 г. бизнес доверието излиза на преден план като основна грижа на ръководния състав на компаниите. Само допреди няколко години за него не се и споменаваше.
Днес обаче видяхме как някои големи корпорации се сриват заради проблеми с доверието. Видяхме безпрецедентната загуба на увереност на финансовите пазари. Видяхме как световната икономика се забавя до пълно замръзване на кредитирането.
Откъсът е от книгата „Предвидими резултати в непредвидими времена“, Стивън Кови, Боб Уитман, Брек Ингланд, изд. Кибеа
